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p21 少子・高齢化の進展（動かしがたい、予測可能な未来）
◎p23 自分の考え方や生き方を変えることに対して人々は本能的に不安や恐れを抱く。ましてや、成熟社会の日本では、余計にその感が強く、現状維持、安定志向に走る。
p24 モノ作りは人作り・・・でも作り方を変えないといけない。
p25 ハンコ3つ運動、組織のフラット化、管理職の新人事、賃金制度「チャレンジプログラム」
p28 サラリーマンに望むポストが与えられている時代は終わった
p31 中高年のうつ病や自殺の増加は、サラリーマンが心のよりどころを失ったことと無関係ではない
p32 「スタッフ職」の提示
p33 作業者自身が問題を発見し、最終的には問題を解決する
◎従業員一人ひとりが自発的に変えようと考え、能動的に動かない限り人の改革はできない
p38 これからは、落ちこぼれた人はしょうがないよ
「従来の処遇に固執する人たちをどう受け止めればいいのか。昇進をめぐる新たな課題
p41 痛みを伴う改革は、まず管理職が洗礼を受ける これが非常に大事
p47 これからのマネージャーには専門知識や能力で自分より優れている人や自分よりも年上の人をも使いこなしていく管理能力が求められる
p49 資格呼称 - 課長になるための能力を身に着けたから賃金が上がるのだ
p57 成果主義システムへ移行することが企業と従業員の新しい信頼関係をつくることになるのではないか
p62 賃金改革 - 経済が好転しているときに改革に取り組めば、いたずらに従業員の将来不安をあおることも無い・・・余力のあるときに改革に着手する
p63 重点テーマ登録シート
p70 「チャレンジプログラム」で（相対評価を止めて）絶対評価による新しい評価制度を作った。
p70 トヨタは評価のポイントを「プロセス」に置いた
p75 人事改革の成功の秘訣は従業員の自己変革を誘発すること
p77 マネージャーの考課要素： 「課題創造力」、「課題遂行力」、「組織マネジメント力」、「人材活用力」、「人望」、アメリカのコンピテンシー評価と同じ形
第3章： ものづくりを支える技能員4万人の意識改革
ある意味ホワイトカラーの社員改革よりもずっと重要で、現場第一主義を実践する最たる手法
p104 班長⇒EX（専門技能職位） 評価基準を監督者としての能力から技能そのものへと転換した
p107 昔から継続してきた部下の面倒を見るとか、改善能力を発揮するとか、そういう部分を技能の申し入れにしっかりと折込、集約しなおした
p113 検討過程において必ず従業員に参加を求める（時間がかかるのをいとわない）
p115 モチベーションづくりは役割と責任の明確化から
p120 現場に出る中高年の意欲を引き出す
p122 従業員の少数精鋭化
p123 これまで以上に一人ひとりが高度で幅広い技能を発揮し、より付加価値の高い業務にシフトしながら最大限の成果を出すことが求められる
p124 高技能者は世界に広がる生産拠点での欠かせないインストラクター、T字型の人材
p134 若手・・・自分の仕事をしたい 会社・・・組織の仕事を重視する
p139 マネージャーよりもプロジェクトリーダーでやりたい
p140 若手従業員の意識の変化を的確に捉えて最適な人事の仕組みを整えることが、企業の将来性を決める
p142 プロ人材哲学
p144 組織に属しながらも組織に依存してはいない
p146 「自立」・・・組織からの制約や支配から解き放たれて、自ら課題を見つけ出し、解決に導く能力を備えた人、問題解決能力
p147 「なぜ」を5回
p151「プロ人材」に求められる7つのスキル：
1. ビジョンマネジメント 2. 影響の開発 3. 情報開発
4. 仮説構築 5. プレゼンテーション 6. タイムマネジメント 7. セルフモチベーション
p157 業務職⇒専門職⇒上級専門職
p169 能力という必ずしも平等ではないものへと評価の基準が移った
p174 奥田碩氏「変えないことは悪いことだ」p187 「余力」を持つことの大切さ、余力を捻出するような改善
p190 企業を取り巻くリスク： 社会リスク、経営リスク、事故・災害リスク
p196 作業者にラインを止める権限を与えた意味は大きい
p197 「少人化」のノウハウ
p199 ビジネスリフォーム
p200 「改善」は「気づき」から始まる
p205 「改善」は全員参加型を原則とする
p208 東照公遺訓 「人の一生は重荷を負うて遠き道を行くが如し。 いそぐべからず
不自由を常と思えば不足無し こころに望おこらば困窮し足るときを思い出すべし」
p219 トップだけが改革を主導できる
p225 自発的にな行動ができなくなり、大量の"指示待ち”人間が生み出される
p230 以前の係長クラスはもはや長ではなくなり戦力化された
p236 日本企業の多くが借り着のようにアメリカ型の成果主義を羽織っているのに対して
トヨタは自社流の成果主義へと改善してから取り組んでいる
p245 質問を投げかけて考えさせ、喋らせるという一連のゆさぶり⇒トヨタ流の気づき
を促す手法
p262 労使関係は相互信頼を基盤とする
p280 トヨタウェイ2001の2本柱は「知恵と改善」そして「人間性尊重」
p285 「考える従業員」を作る
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